Ride&Talk 5: Стартапы
В этом большом часовом видео (практически фильм) рассказываю про свой опыт участия в стартапах, даю советы и показываю красоты Сестрорецка.
Внятно и несколько часов подряд рассказывать довольно сложный материал катаясь при этом на велосипеде внезапно оказалось непросто, поэтому ниже я постарался более глубоко раскрыть все озвученные в видео мысли и идеи — уже в формате статьи.
Чтобы ничего не пропало и никто не ушел безнаказанным ;)
Видео
В этот раз мы постарались охватить максимум аудитории и выложили наш ролик аж на четыре платформы:
И еще на платформе.
Ниже более развернутые комментарии по теме стартапов, примерно совпадающие по таймлайну с тем что рассказываю в ролике.
Проблемы реализации
Наверное самое смешное и одновременно крутое — то что в этом видео удалось в полной мере отразить суть стартапа как явления, в виде его полной непредсказуемости.
Да, я действительно заранее продумал маршрут, сверился с астрологом прогнозом погоды и выехал рано утром в выходной день, когда по идее должно быть меньше машин.
Еще я был трезв в полном адеквате и с большим опытом в покатушках — c какой стороны подходить к велосипеду точно знал.
Но как и в реальном стартапе, при записи этого ролика пошло не по плану абсолютно все:
начался сильный встречный ветер, затем пошел плотный поток встречных машин, причем грузовых, что свело на нет возможность нормальной записи звука.
А на обратном пути из Сестрорецка в Питер меня догнал ураган, так что эпилог пришлось записывать спустя два дня и в совершенно другой локации.
Так история записи ролика «про стартапы» сама оказалась идеальной иллюстрацией темы ;)
Что такое стартап
Стартап это молодая компания, осуществляющая бурный рост за счет привлеченных инвестиций.
Разумеется во все времена для создания или развития бизнеса привлекались заемные средства, но только концепция стартапа довела весь процесс до полной идиотии:
фаундеры (основатели) стали получать посевные деньги фактически просто так — без бизнес-плана, без собственных ресурсов и без малейших, даже теоретических планов вернуть полученное.
Инвесторы стартапов тоже стали сильно отличаться от более обыденных для бизнеса кредиторов и натурально швырялись деньгами налево и направо, временами финансируя совсем уж полных идиотов и давая деньги на самые дурацкие затеи.
Именно этот замечательный процесс отлично показан в сериале Silicon Valley, где весь этот движ зародился:
Современные реалии
На 2025й год по всему миру наблюдается явное охлаждение темы стартапов и получить даже самые простые посевные инвестиции стало теперь очень непросто.
Все уже наелись сказочных обещаний и историй про «малолетних гениев из гаража» и ныне процесс получения инвестиций (даже посевных) напоминает одобрение кредита в банке, а скидок на возраст и неопытность больше никто не дает.
Тем не менее сами стартапы никуда не делись и каждый день на свете все также появляются новые компании, хотя и с куда меньшей помпой и пиаром.
Надо заметить что современный стартап стал куда ближе к реальному бизнесу и основатели теперь прилагают все возможные усилия для выживания молодой компании.
Все красивые истории про «яхты, виллы, ламборгини» ушли в прошлое — пашут теперь как и 100 лет назад абсолютно все и до потери пульса.
Но вернемся в мое недалекое прошлое.
Стартап vs Реальный бизнес
Каким-то образом все виденные мною стартапы, даже те в которых я лично принимал участие были скажем так.. сильно далеки от реального бизнеса.
Примерно как больной человек на аппарате жизнеобеспечения отличается от здорового — стартап отличается от реального бизнеса.
Даже если были платящие клиенты и был какой-то доход, общее ощущение дурдома сводило на нет все усилия — сотрудники просто не понимали зачем они тут.
Из описанных ниже пяти молодых компаний-стартапов выжила только одна, причем та, где была самая жесткая дисциплина, что думаю наведет на определенные мысли.
Теперь выдам несколько «советов за жизнь незнакомым людям», чего обычно не делаю. Но в данном случае тема позволяет.
Для богатых
Если так получилось, что вы родились в богатой семье, где уже есть собственный капитал, то:
пожалуйста не лезьте в стартапы, занимайтесь реальным бизнесом
Допустим у вашего папы есть нефтедобывающая компания (да, так тоже бывает), лучший ваш вариант — построить нефтезавод для ее переработки.
Если папа занимается лесозаготовками — стройте пилораму, деревообрабатывающий завод или мебельное производство.
Если папа владеет сталелитейным заводом — лучший выбор это например трубопрокатный цех, чтобы производить и продавать сложный продукт конечному потребителю.
Суть в том что вы занимаетесь там, где важны молодость и напор:
производство и реализация конечной продукции а ваши родители обеспечивают поставку сырья на выгодных условиях.
При этом вы остаетесь с родителем в рамках одного направления бизнеса или хотя-бы одной и той же отрасли.
Поскольку с двух сторон родственники — такие деловые связи никогда не порвутся и вы разумеется всегда будете у родного поставщика в первом приоритете, а ваш завод никогда не остановится.
Таким образом лет через 15-20 вы точно получите куда более крупный и крепко стоящий на ногах, процветающий бизнес. А когда ваш родитель окончательно уйдет на пенсию — добывающая часть также отойдет вам.
Именно так создаются бизнес-империи, о которых обыватели потом читают в журналах вроде «Forbes».
Если же вы потратите лучшие годы на весь этот «стартаперский цирк», через те же 15-20 лет в лучшем случае все что у вас будет это просто отдельный работающий бизнес, не имеющий никакого отношения к родительскому.
Так что и выживать вы будете самостоятельно и никакой синергии и преференций у ключевого поставщика не будет, а значит не будет и стабильности.
Понимаю что ситуации бывают разные и далеко не все находятся в хороших отношениях с родней, но озвученный путь — оптимальный и отказываться от него просто так точно не стоит.
Для бедных
Конечно же далеко не всем удается появиться на свет в богатой семье, куда чаще получается классическое:
«папа — инженер, мама — медсестра»
И разумеется никакого собственного капитала у вас нет.
Единственный работающий вариант построить бизнес в таком случае — учиться навыку продаж, поскольку ничего другого человечество пока не придумало.
Только таланты продажника спасут вас и вашу молодую компанию от «съедения волками» на всем пути роста и только талант продавать позволит сохранить пост CEO и вашу долю в компании, когда инвесторы начнут дербанить вмешиваться в ее работу.
Неважно насколько вы круты как технарь или исполнитель, для бизнеса важны лишь продажи — такова суровая правда жизни.
Черный лебедь
На самом деле я даже в некоторой степени рад (за исключением ряда личных моментов), что с миром случилась глобальная пандемия а затем еще и вся эта безумная цепочка вооруженных конфликтов, катком прокатившихся по планете.
Потому что такая встряска была жизненно необходима для выживания человечества — слишком многие заплыли жиром и отупели, слишком многие на голубом глазу и без стеснения строили самые невероятные радужные прогнозы на десятилетия вперед, слишком многие (даже крупные) компании впали в дурной инфантилизм, сильно улетев в своих больных фантазиях от реальности.
Детальный анализ и разбор событий, современниками которых мы с вами стали точно станет предметом не одного десятка научных работ в ближайшем будущем.
Но лично мне было важнее увидеть как бизнес возвращается к своим корням — к обслуживанию и удовлетворению интересов конечного потребителя, а вся эта блажь и непонятная шелуха в виде то поддержки меньшинств, то таких-то диких идей про замену людей роботами начинает опадать как осенняя листва.
По сути на 2025й год осталось только два вида активных и живых компаний:
Все остальные начали организованное движение в сторону кладбища. В разном масштабе и с разной скоростью, но в одном направлении.
Талант продавать
Как уже упомянул выше, талант продавать — самый важный для основателя компании и критический если основатель является выходцем из бедной семьи.
Поэтому если желаете нанять нас для работы над стартапом на ранней стадии — вас ожидает откровенный разговор про умение продавать.
Да, я честно предупреждаю заранее.
Участие в стартапе это риск (даже в качестве подрядчика), это требует чудовищного объема времени и напряжения сил — мы делали это раньше и потому хорошо знаем что это такое.
Так что теперь не участвуем в подобных увеселениях по первому зову.
Про законы рынка
Разумеется существуют и действуют давно описанные законы рынка, законы спроса и предложения, законы конкуренции.
Но только на хлеб их не намажешь.
С точки зрения потребителя идеальный товар это бесплатный гамбургер с функцией полового удовлетворения.
А вот «входить в положение» или тем более «считать стоимость производства» потребитель не будет никогда, физически нельзя объяснить что операционная система или крутой видеоредактор не могут стоить 50 баксов, особенно когда рядом за углом демпингует огромная корпорация с господдержкой и эти самые операционные системы с редакторами фактически раздает бесплатно.
Это означает что вам для выживания обязательно нужно что-то еще:
какой-то невидимый рычаг, который позволит компании удержаться даже в самые трудные времена.
Еще это означает, что способы честной конкуренции не работают:
даже если вы создадите идеальный софт, который еще и будет идеально работать — в глазах потребителя разницы между идеальным вашим и кривым соседним не будет.
Потому что соседний кривой софт преподносится потребителю в точно таких же терминах что и ваш, как «надежное, проверенное решение».
Не может простой потребитель самостоятельно отделить качественный продукт от плохого, проверено неоднократно.
Поэтому фокусировка на одном только качестве — откровенно дохлый номер.
B2B, B2C и реальность
Думаю нетрудно открыть любой учебник по бизнесу или википедию и прочитать о том что означают аббревиатуры B2B и B2C.
Но на практике не бывает полного отделения, не бывает такого чтобы компания обслуживала только физических лиц (B2C) и полностью игнорировала любые компании (B2B).
Даже если такое декларируется, как это например происходит с социальными сетями и мессенджерами, в реальности B2B-часть бизнеса в виде продажи данных пользователей.. просто не афишируется.
Обратная ситуация, когда компания заявляет что обслуживает только юрлиц и не работает с «физиками» — крайне редка и чаще всего означает просто высокий ценник оказываемых услуг, но не отсутствие самой возможности договориться.
Таким образом не сильно важно делаете ли вы B2B или B2C, поскольку на практике будет и то и другое.
Популярные ошибки
Разберем некоторые популярные ошибки стартапов и стартаперов, которые я успел заметить за время работы со стартапами.
Тут стоит пояснить, что несмотря на всю гениальность автора, «в моменте» он тем не менее все происходящее оценить не смог и озвученные ниже выводы — итог анализа и оценки уже сильно после описываемых событий.
Вряд ли у вас выйдет по-другому.
Умение продавать
Как уже упоминал выше, самый критичный навык для стартапера это умение продавать.
Да, он прокачивается также как и любые другие навыки, но делать это стоит до того как вы начнете строить собственную компанию а не прямо в процессе.
Если у вас с этим проблемы и вы не можете вернуться после деловой встречи с заключенной сделкой — умерьте пыл и сходите для начала обычным продажником в найм.
Даже года продаж бытовой техники в каком-нибудь DNS или М-Видео хватит для осознания проблемы и вы просто не совершите все те дурацкие ошибки, характерные для юных стартаперов.
Должность CEO ничего не значит без умения продавать, даже если написана красивым шрифтом на крутой визитке.
Непопадание в ЦА
Наверное самое печальное, что может случиться со стартапом это непопадание в свою целевую аудиторию. Вернее даже попытки попасть в аудиторию, которой физически не существует (что случается чаще).
Самый банальный пример — термин «домохозяйка».
В это сложно поверить, но никакой единой группы людей, объединенных термином «домохозяйка» просто физически не существует. Несмотря на то что само слово часто используется в рекламе.
Есть разные народы, населяющие какую-то одну локацию с разным отношением к бесплатному женскому труду по дому:
у одних он подразумевается, у других — опционален, а у третьих вообще презирается и является поводом для шуток и анекдотов.
И это только три типичных варианта.
Нетрудно догадаться, что при таких отличиях будут отличаться и ожидаемая ценовая категория товаров и сферы интересов этих самых «домохозяек», вплоть до известных примеров рекламы из 1950х, с демонстрацией женского труда и которая ныне вызывает приступы ярости у феминисток.
Поэтому пожалуйста не используйте для описания целевой аудитории столь общие термины, даже если очень хочется.
То что газировка от Coca-Cola или моющие средства продаются по всему миру и не имеют четко очерченной аудитории (те покупают их все вообще и рекламируются они для всех вообще) не означает что вам стоит поступать также на начальном этапе, когда ваш продукт еще никому не известен.
Начальный этап — самый сложный, продавать новый, неизвестный продукт без репутации и без того сложно, не надо усложнять его еще больше, пытаясь залезть сразу во все аудитории.
Pivot
Pivot это смена основного направления деятельности компании, когда например сначала делали некий программный продукт, который «не взлетел» из-за чего решили перейти на консалт или аутсорс как основной вид деятельности.
Пивот — частый спутник молодого бизнеса, когда ради выживания компании приходится на ходу переключать направление.
К сожалению в подавляющем большинстве случаев Pivot приводит компанию к полному краху и разорению, о чем стоит помнить прежде чем в это лезть.
Чаще проще построить новый бизнес с нуля и другой командой, нежели пытаться перекраивать текущую.
Смузи и плейстейшн
Существует два расхожих мнения по отношению к «аксессуарам» в офисе — всем этим игровым приставкам, смузи-миксерам, дорогим кофемашинам и прочим радостям юных стартаперов.
В одном случае это считается обязательным атрибутом успешной компании и ключом к мотивации персонала, в другом — расточительством и вообще признаком декадентства и деградации.
Поскольку я видел оба подхода на практике, скажу что и то и другое — не более чем вкусовщина владельцев.
На мотивацию сотрудников и их желание работать в вашей компании это не влияет практически никак, а сами затраты на всю эту ерунду — несопоставимы с ФОТ (фонд оплаты труда).
Экономия на кофемашине никак не спасет от необходимости сокращения персонала в кризис, но и попытки закидать сотрудников игрушками вместо нормальной зарплаты и премий точно также не помогут и не спасут от их ухода.
Мой первый стартап
В первый раз с тем что называется "стартап" (хотя и не в классическом понимании) я столкнулся в 2006м году в Москве.
Компания называлась «Adwiser Software», входила в огромный медиа-холдинг Media Arts Group, который например когда-то снимал ролики для МММ — про того самого Леню Голубкова.
Идея была в том чтобы взять внутреннюю разработку — ERP для медиаиндустрии и развить ее в отдельный продукт, который можно было бы продавать другим компаниям.
Оригинальная система была реализована на Delphi и Oracle — классическая "двухзвенка", меня же позвали для того чтобы помочь перевести ее на более современную Java и трехвезнную архитектуру.
К сожалению никаких материалов с тех лет не сохранилось, так что вставил в качестве иллюстрации скриншот некоей бразильской ERP на стеке Delphi + Oracle:
Компания жила полностью искусственно — на финансировании из холдинга и фактически являлась структурным подразделением, отвечавшим за разработку и сопровождение внутренней ERP, только вынесенным в отдельное юрлицо и локацию.
Несмотря на то что ERP-система (основной продукт) была стабильна и работала уже много лет, несмотря на большие планы по ее улучшению в виде перевода на Java и трезвенку — продажи не пошли.
Среди кучи умных людей, сидевших тогда в одном опенспейсе не нашлось хороших продажников.
Примерно через полгода появились первые разговоры о проблемах в компании и возможных сокращениях — такие новости разлетаются как пожар, так что очень быстро все были в курсе печального положения дел.
Чем это закончится я тогда дожидаться не стал и ушел работать в банк, насколько мне известно компания протянула еще год, постепенно теряя ключевых сотрудников и руководство.
Затем то что осталось от личного состава просто перевели обратно в материнскую компанию, где они продолжили заниматься разработкой этой ERP.
Планы по переводу на Java так и остались планами, насколько мне известно.
Это был первый раз, когда я в полной мере убедился в важности навыка продаж — на моих глазах достаточно большая компания (50+ человек) фактически пошла ко дну.
Имея работающий продукт, неплохую команду и тепличные условия финансирования.
И в самое идеальное время для старта — 2006й год, когда никаких кризисов еще не было и в помине.
Второй стартап
Про второй стартап есть отдельная статья, поэтому ограничусь лишь кратким описанием и бизнес-деталями, актуальными для стартаперов.
Проект был попыткой влететь в рай с разбегу переписать устаревшую банковскую систему из 90х на базе все тех же Delphi+Oracle на Java и IBM Websphere.
Чтобы потом продать ее существующим клиентам (в теории), которые когда-то купили оригинальную систему на Delphi.
Вот такой коварный план, имевший определенные шансы на успех из-за специфики такого ПО — с лишь одного клиента уже можно было оплатить всю разработку и неплохо жить.
Финансировалась разработка частным иностранным инвестором, что-то давала и сама IBM, поскольку была заинтересована в разработках на базе своих решений, разумеется коммерческих и дорогих.
К сожалению случился 2008й год и мировой финансовый кризис, поставивший жирный крест на все эти планы.
Этот случай — первый на моей практике, когда я столкнулся с действительно идейным человеком, который был готов «идти до конца».
И надо сказать, такого опыта не пожелаю никому, как и таких руководителей.
Бизнес это все же про деньги, не про «идейную борьбу до последнего патрона», если вы доводите наемных сотрудников до такого — идите сразу в парторги или партизаны, в бизнесе вам делать нечего.
если вы видите что лошадь сдохла ваш стартап не тянет — закрывайте его.
Плохие цифры, нет прибыли, ошиблись с аудиторией, поменялись внешние обстоятельства или требования регулятора — закрывайтесь.
Третий стартап
Отдельная статья про этот замечательный проект находится тут, там больше деталей и картинок, здесь я опишу кратко саму идею и чем все закончилось.
Третий раз, когда я имел дело с компанией-стартапом случился в 2012м году, компания называлась IQCard и занималась подарочными картами.
На самом деле компания (юрлицо и бренд) существует и поныне, но уже с другим владельцем и видимо другим регионом присутствия.
Насколько мне известно, никто из старой команды ныне к ней отношения не имеет.
В IQCard в 2012м году все было по высшему разряду:
офис класса А в самом центре Москвы, очень крутая команда профи, хорошее финансирование и разумеется белые и высокие зарплаты.
Я присоединился к компании когда там было всего человек 15 сотрудников, когда завершал сотрудничество — в районе 60 только штатных и в офисе, еще наверное столько же работали через подрядчиков и удаленно.
Так что можно сказать застал тот самый «сказочный рост» компании вживую.
Так выглядел сайт, раздел с картой банкоматов:
В случае IQCard со стороны все наверное выглядело как самый настоящий единорог, летящий на своих сказочных крыльях к вершинам прибыли:
был популярный B2C (!) продукт, было множество клиентов, были продажи со звездами эстрады, была экспертиза и финансирование
Но к сожалению и абсолютно внезапно (как это всегда и происходит) крылья этому волшебному единорогу подрезал неожиданный нюанс:
в какой-то момент в стране запретили продажу неименных пластиковых карт, которые и были физической основой сервиса.
Да, при таких вводных, имея на руках все карты в виде опытной команды, бюджета и активно раскручиваемого бренда попытались сделать pivot — сменив направление деятельности с подарочных карт на выдачу потребительских кредитов.
Но не фартануло получилось, оказалось что там сильно другая аудитория, с другими ценностями, плюс кредиты это прежде всего классический банковский продукт и пускать в эту область кого-то со стороны банки (на чьей стороне оставался сам процессинг карт) оказались не заинтересованы.
Ввиду утраты интереса и исчезновения перспектив команда начала разбегаться кто куда.
Несмотря на наличие денег на операционную деятельность (тот самый ФОТ) и формальное существование компании до сегодняшних дней — на рубеже 2012-2013х сам стартап можно сказать кончился.
Четвертый стартап и Сингапур
Детальная статья находится тут, ниже лишь краткое описание и чем все закончилось.
Четвертый стартап, в котором я принимал участие как тимлид и архитектор находился в Сингапуре, это такой город-государство в Юго-Восточной Азии:
Стартап занимался разработкой и сопровождением небольшой SaaS-платформы и мобильного приложения для обслуживания небоскребов — для ремонтников, мойщиков окон, уборщиков и еще кучи разноплановых задач по обслуживанию, выполняемых небольшими местными компаниями.
Так это выглядело глазами ремонтника:
А так со стороны оператора и/или владельца компании:
На момент моего подключения, все что вы видите на картинках выше существовало лишь на бумаге и в виде полудохлого прототипа (MVP), зато были подписанные договоры «о намерениях» с клиентами, с требованиями по функционалу примерно на следующие полгода-год разработки.
При условии разработки большой командой и 24х7.
Так что мне пришлось в режиме аврала все это поднимать, собирать и реализовывать.
Помимо основного проекта был еще один — в какой-то момент руководство видя слишком медленный рост решило подстраховаться и создать еще один продукт на текущей производственной базе.
Проект назывался Reserv (какой сюрприз) и занимался бронированием общих мест отдыха для жильцов одного дома, когда например в комплексе есть сотня квартир и один общий бассейн или место для барбекю.
Чтобы жильцы не передрались за доступ к общим ништякам и могли бронировать заранее доступ — был создан этот проект.
Кстати это очень даже актуально и для родных краев, поскольку жилых комплексов все больше и некоторые даже имеют теперь публичные пространства, которые точно также надо бронировать.
Так что если захотите вдруг адаптировать лучшие практики — знаете кому писать.
С виду вроде все ок и даже замечательно, так что же случилось с этими проектами? Почему ни их владелец ни автор статьи — до сих пор не миллионеры?
На самом деле и Serv и Reserv функционировали еще долго после того как я покинул проект — аж до 2020го года и существовали бы до сих пор, но к сожалению у директора компании случился сердечный приступ и он скончался.
Бизнес был свернут, все сервера отключены.
Но проблемы этих проектов проявились задолго до того — еще во время моего пребывания в Сингапуре.
Вы же не думали что я просто так вернулся обратно в Россию из столь благодатного места?
Дело в том что Сингапур оказался крайне инертным в плане ведения деловой активности.
В городе-государстве где каждый 10й гражданин — долларовый миллионер оказалось крайне непросто вести бизнес и заниматься продажами.
Особенно когда ваш продукт это электронный сервис.
Да, Serv развивался и не был убыточным, он просто очень медленно рос. Настолько медленно, что постепенно стал падать интерес к этому проекту у ключевых сотрудников, в первую очередь продажников.
Дальше ключевые люди, от которых зависели продажи и развитие начали уходить.
Нельзя сказать что Serv/Reserv прям полностью умерли — они работали до момента смерти владельца, но они отняли столько времени и сил, что окупить такие вложения при таких темпах не получилось бы и за сто лет работы.
Еще этот проект уничтожил личные карьерные перспективы самого директора — выходца из компании Accenture, в которой он когда-то реализовал множество крупных проектов, в том числе например проект автоматизации сингапурской налоговой (!)
Так что директор компании фактически похоронил собственную блестящую карьеру в крупной международной компании ради собственного проекта.
А Serv/Reserv внезапно не принесли и десятой доли той отдачи, которая бы такие жертвы компенсировала.
Так я впервые оценил важность быстрого роста, увидев что бывает когда не получается развивать компанию быстро.
Пятый стартап
Основная статья тут, ниже расскажу вкратце про саму компанию, благо ныне это возможно.
Последний в этой статье и видео, но точно не последний в списке работ — стартап B4Finance, родом из Франции.
В этот раз работа происходила полностью удаленно, вживую с основателями так и не получилось встретиться — помешала пандемия, затем вся история с Украиной.
В отличие от всех остальных проектов, этот стартап все-таки взлетел, причем в полном смысле этого слова.
Обратились они ко мне когда в штате было не более десяти человек — те на еще более ранней стадии чем например IQCard, ныне же компания имеет четыре физических офиса, причем последний был открыт совсем недавно в США и огромный штат сотрудников.
Так выглядела одна из первых версий системы:
А вот как и почему компании удалось достичь такого успеха в отличие от всех остальных — рассказываю в моем видео (ссылки в начале статьи), катаясь по лесу.
Смотрите и изучайте, выводы вас точно удивят.
Эпилог
Поскольку день в который я записывал основную часть в Сестрорецке закончился побегом от урагана, эпилог пришлось записывать через два дня, уже в Питере.
Что тоже весьма намекает на суть стартапов ;)
Стоит только пожелать
Существует распространенное мнение, доведенное до безумия интернет-коучами и инфоцыганами, что мотивация и желание человека являются определяющими факторами успеха:
Увы, но мой опыт этого никак не подтверждает:
на моих глазах опытные, умные и откровенно небедные люди раз за разом терпели полный крах
Причем по самым невероятным и абсолютно непредсказуемым причинам.
Все у них было хорошо и с мотивацией — они очень хорошо представляли и конечную цель и возможные пути достижения этого, только им это не помогло.
Не помогло даже то самое умение «идти до конца» — внезапно оказалось что бизнес это не война и не бандитские разборки, сильные духом тут не очень котируются.
Собственно лично я считаю, что даже поражений как таковых в бизнесе быть не может — банкротство и вылет с рынка это лишь часть игры, часто даже не последняя.
Куда уходят топы
Анализируя спустя годы опыт работы в стартапах, прихожу к интересному выводу, что начинающей компании не так важен опыт и профессиональные навыки нанимаемых сотрудников как их лояльность.
У опытного человека есть определенные ожидания от компании и стартап может им соответствовать лишь на короткий период и в исключительных случаях.
Прикольно разумеется было бы присоединиться к какому-нибудь AirBnB на ранней стадии, четко зная что компания взлетит.
Но взлетают ведь единицы, остальных ждет стагнация и крах.
Даже если рост есть, но медленный — это уже создаст напряженность, поскольку не будет соответствовать ожиданиям опытных сотрудников.
И сделать с этим ничего не получится.
Про уникальные идеи
Любой бизнес это в некотором роде производство, даже если вы печете пирожки или моете полы — вы делаете это по заранее определенной технологии и алгоритму.
Даже конкретные детали вашего «уникального процесса» (не то что идею) когда дойдет до практики не получится не то что скрыть — вам придется самостоятельно их описывать, специально обучать сотрудников и затем еще следить за качеством выполнения работ согласно описанному процессу.
Поэтому что рецепт бигмака что процесс разработки ПО в Microsoft давно известен до мельчайших деталей и вполне повторяем.
Но только такая попытка копирования не поможет вам стать вторым McDonalds или Microsoft, поскольку их клиенты покупают не просто конечный продукт а целый набор ощущений и эмоций.
Так что пожалуйста, если вас посетит дурная мысль об «уникальности» вашей идеи — гоните ее подальше.